這本書主要分為下面四點介紹 :
前言 沒有規則，就是唯一規則
第一部 開始邁向自由與責任的文化
第二部 加速推展自由與責任的文化
第三部 持續深化自由與責任文化的具體方法
第四部 Netflix文化邁向全球
結論 改組一支爵士樂隊吧
續上一篇，這一篇來介紹 ”第二部 加速推展自由與責任的文化 ” 。
主要分為強化人才密度、增進誠實感言、放寬更多控制，這三點來討論
第二部 加速推展-自由與責任的文化
1. 強化人才密度──拿出業界最高薪資
為了強化公司的人才密度，所有創意型職缺只請一位能力出眾的員工，取代10幾個能力平庸的員工，用業界最高薪資來聘用這位優秀人才。人才密度更高優秀的人，會幫助彼此進步更快。
薪資比照搖滾巨星
如果你的公司還不知名，套用里德「付最頂尖業界最高薪資」的理論，八成可以找到你需要的人。
區分創意型和操作型職務。付給創意型職務業界最高薪資，這代表可能要聘用一個特別優秀的人，取代10幾個平庸的人。
多數公司的獎金薪資制度，不利於鼓勵員工創意和維持人才密度。
多少錢很重要，怎麼給也很重要
不發績效獎金，不如把這筆錢加進薪水。
如何維持頂尖薪資水準
至少每年調薪一次，保持優秀員工的薪水是終於高於競爭對手的開價。
教員工培養自己的人脈
投資時間了解自己與所屬團隊的市場行情，並且定期更新資訊。
接獵頭公司的電話或是去其他公司面試。
配合市場行情調薪。
邁向F&R文化
現在人才密度上升了，差不多也準備好可以在提升員工的自由。
誠實風氣在向上提高一成
在多數公司即使是很有能力的員工也不會有很大的決策自由，因為他們不清楚公司的秘密，高階主管才能在掌握這些充分資訊下做決策。
當公司充滿勇於當者的珍貴人才
懂得自我要求自我管理而且自律，你就可以開始大量與他們分享多數公司應而不宣的機密資訊了。
2. 增進誠實感言 ── 把一切攤在陽光下
如果你有最頂尖的員工，也建立了城市回饋的文化，公開公司機密將能增進員工當者和為公司奉獻的意思。只要你相信部屬能妥善處理敏感資訊，你所展現的信任會激起責任感，員工會向你證明自己值得信任。
對員工來說，透明化已成為公司信任他們能當者的最大象徵。我們對員工所展現的信任，反過來也會使他們產生當家做主、奉獻和負責的心情。我不希望我的員工覺得自己是替NetFlix做事，我希望他們覺得自己NetFlix的一分子。
保密VS.公開的兩難
提倡透明文化，先想一想你發出的信號。打開門禁伸延的辦公室，移除扮演守衛的助理和開啟所有上鎖空間
透明化與個人隱私抵觸時，遵照以下原則：
(1) 與工作有關，選擇透明，誠實說明事件的前因後果。
(2) 與員工個人生活有關，像其他人說明你無權分享，他們想知道可以直接詢問當事人。
開放式管理員工，教他們看財報與公司所有人分享財務及策略資訊
公司決策如果會影響員工福利，例如改組或裁員，要在確定之前及早向員工公開。雖然可能會引起焦慮或分心，那你建立的信任會勝過於壞處。
里德：收起保護傘
在對外公告以前向員工分享當季損益數字，同時也警告他們洩漏資訊可能有哪些嚴重後果。
萬國收割機公司所有改造加工廠原本即將倒閉，但他對外募款以融資併購方式買下工廠。之後為了鼓勵員工，他給自己定下兩個目標：
(1)提倡財務透明， 讓員工都能看見企業的每個面向。
(2)投資大量時間和心力，訓練所有人看懂每週的營運及財務報表
邁向F&R文化
高人才密度，誠實回饋和組織透明化都到位了，也實驗過象徵意義上的自由（例如廢除休假限制和差旅及費用報銷規定)，是時候讓自由大幅越近了。
3. 放寬更多控制──決策不必上級核准
高人才密度和組織透明化如果已經到位，更易於創新的決策流程就有可能實行。在快速創新的公司，當責意識很重要，重大決策應分散由不同階層的員工決定，而不是照職位高低向下指派。
不必討好上司盡力去做對公司好的事
在大多數公司老闆會核准或否決員工的決定，這種做法注定會限制創新，拖慢成長。
我們強調與主管意見不同，執行主管不喜歡的點子，都是可以接受的。我們不希望因為
主管看不出來好在哪裡，大家就把電子打入冷宮。因此我們在NetFlix表明：
「不必討好上司，盡力去做對公司好的事」
你準備好真正放寬控制了嗎？
「授權給員工，讓員工賦權」，人們對自己的企劃被授予越多權力，越覺得有責任做主，也會越有動力做出最好的成績。
NETFLIX都嗑了什麼?
每個月一天的創意星期五
一位美國服飾零售商執行長，表示問題是大家工作太認真，沒時間想新的方法，所以給大家一點時間，單純用來思考。實施創意星期五，每個月一天，所有員工什麼都不用做，只需要專心想好的點子。
給員工決策自由
如果你的員工能力優秀賦予他們自由，能讓他們執行自己相信的聰明點子，創新自然會發生。
下注前後需採取的步驟
最終評斷我的績效表現
不是賭注是不是壓對了，而是整體上是否有能力妥善運用籌碼做出貢獻。
傑克的「NetFlix創新循環」四個簡單的步驟，能把「不必討好上司」的原則發揮到最好：
(1)積極詢問各方意見，或為你的想法廣求支持
(2)想法如果規模很大，先調查清楚。
(3)成為掌控全盤的領袖，勇敢下注。
(4)成功者慶祝，失敗者坦承檢討
積極詢問各方意見
越是積極詢問各方意見，越能鼓勵公開表達異議的文化，公司越能做出更好的決策。這對任何產業，任何規模的公司都適用。
為你的想法廣求支持
比較小型的提案不一定要積極詢問各方意見，但依然要深思熟慮讓大家知道你的打算做什麼，為你的提案試水溫。
規模很大的想法，先做調查
多數成功的公司都會進行各種調查，想了解顧客行為和背後的原因。調查的結果通常會影響測企業的策略。NetFlix的最大差別在於即使主管表明反對某個提案，相關測試依然能進行。
NetFlix要不要提供下載服務的討論，就是個鮮明的例子。
成為掌控全盤的領袖，勇於下注
員工能大膽發想，檢驗想法，就算與主管意見不同，也能壓下自己相信的賭注。為幫助員工壓下好的賭注，鼓勵他們積極詢問各方意見，廣求支持。如果是很大的賭注，最好先調查清楚。也要教導員工，萬一下注失敗，應該公開坦承錯誤。
積極詢問對方意見把想法擴散出去，先調查清楚。這聽起來很像是在建立共識，但其實不是。
所謂建立共識，表示有團體決策：但在NetFlix，某位員工可以向相關的同事尋徵詢意見，但進一步執行卻不必取得同意。
四步驟創新循環，是給「個人」決策前獲取資訊的方法。每一個重要決策必有一個掌握全盤的領袖。這個人有完全的決策自由。
成功者慶祝，失敗者檢討
預防犯錯，建議採取三步驟：
(1)透過這個專案學到什麼
(2)不要小題大做
(3)請當事人「亮出」失敗
邁向F&R文化
公司因自由與責任文化受惠良多，效率變好創新變多，員工也變快樂了。但隨著組織成長擴張，你可能會發現維持這些努力用心經營出來的文化並不容易。
Netflix就發生過這樣的事。2002年到2008年間本書前六章所需的各個層面我們大多以奠下基礎但每個星期都有十幾名新員工從其他公司加入，要改變大家的觀念，照NetFlix的方式工作，變得越來越困難。
因此，我們提出一整套的具體做法，供公司內部所有主觀使用，以確保人才密度，誠實和自由等關鍵要素不會隨著變化和成長消失。這些具體做法就像第三部的主題。
未完待續...
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